Beste betrokkene bij de transitie Ruimtelijke Keten,

Jullie zijn met een ontzettend interessante transitie bezig die nog niet veel organisaties hebben door gemaakt. Door de OOR, HR en de werkgroep HRM ben ik gevraagd inspiratie te leveren met betrekking tot deze transitie. Mijn persoonlijke kennis is vooral gericht op het gedrag van de medewerkers, het bewustwordingsproces en het verschaffen van de handvatten. Omdat deze transitie veel meer omvat dan dat, heb ik verschillende mensen om input gevraagd. Ik heb de informatie verzameld en weergegeven op deze pagina. 

Heel veel succes met de transitie! 

Ilja van den Berg
oprichter Mind the People
06-41235290
ilja.van.den.berg@mindthepeople.com

 Ilja van den Berg oprichter Mind the People

Ilja van den Berg
oprichter Mind the People

 Martijn Cruyff Streamlead High Performance Workforce bij ING, 

Martijn Cruyff
Streamlead High Performance Workforce bij ING, 

 Janine van Oosten Innovatie organisatie adviseur, scrum coach bij Alares

Janine van Oosten
Innovatie organisatie adviseur, scrum coach bij Alares

 Erik Soonieus oprichter Part-up

Erik Soonieus
oprichter Part-up

 Jan Willem Innovatie Organisatie adviseur, Scrum coach en betrokken bij Agile implementatie ING

Jan Willem
Innovatie Organisatie adviseur, Scrum coach en betrokken bij Agile implementatie ING

 

ACHTERGROND INFORMATIE

De nieuwe manier van werken, is gebaseerd op twee voorbeelden, namelijk Spotify en ING. Hierbij nog even het achtergrond materiaal:

Bij het bekijken van deze filmpjes is het wel goed om te realiseren dat elke organisatie anders is. Bij Spotify bijvoorbeeld gaat het om een organisatie waarbij technologie voorop staat. Het is een nieuwe organisatie met weinig historische balast en ook niet zo'n grote maatschappelijke verantwoordelijkheid als de ING en de Gemeente Utrecht. Daarbij heeft de ING niet te maken met de politiek die op zijn beurt weer te maken heeft met en kiezer. 

WAT IS AGILE?

Deze nieuwe manier van werken is afgeleid van Agile (wendbaar, flexibel, lenig), wat ontstaan is in de software ontwikkeling (zie video). Agile is een verzameling waarden en principes: een gedachtegoed. Zodra je Agile gaat vastleggen is het niet Agile meer. Dat is een lastig begrip omdat je ook duidelijkheid met elkaar wilt creeren. Dat betekent dus dat je zo min mogelijk de manier waarop je de dingen doet (hoe) vast legt maar wel heel helder 'waarom' je de dingen doet en 'wat' je doet. Verder probeer je zoveel mogelijk spelregels met elkaar af te spreken. 

Het Agile manifest

Agile gaat uit van vier kern waarden. Het is goed om als organisatie deze ook goed in het vizier te hebben. Het geeft helderheid als je met je team je eigen afspraken gaat formuleren. Je kunt daardoor beter prioriteren:

  1. Mensen en hun onderlinge interactie BOVEN processen en tools
  2. Werkende software BOVEN allesomvattende documentatie
  3. Samenwerking met de klant BOVEN contractonderhandelingen
  4. Inspelen op verandering BOVEN het volgen van een plan

Deze waarden kunnen bijvoorbeeld leiden tot de volgende principes >>

Thema's voor discussie

Er zijn voor mij een aantal belangrijke thema's om met elkaar over in discussie te gaan. Vooral ook omdat iedereen er een andere betekenis aan geeft. Dus stel elkaar de vraag: Wat betekenen deze thema's voor jou?

TRUST, TEAMPLAY EN TRANSPARENCY
Agile werkt alleen als voldaan wordt aan de drie T’s. Transparantie in de zin van zichtbaar maken waar je mee bezig bent is nodig om tot samenwerking te komen. Door het samenwerken kan vertrouwen gaan groeien

FOUTEN MAKEN MAG
Fouten maken is niet erg zolang je er maar van leert. Sterker nog, een cultuur met deze basis is nodig voor continue verbetering

PAIR PROGRAMMING
Pair programming is een voorbeeld uit de software ontwikkeling wat je mogelijk als concept mee kunt nemen bij jouw opgave. Pair programming is een practice waarbij twee of meer personen aan exact hetzelfde onderwerp werken; een zeer effectieve manier om reviews overbodig te maken. Veel effectiever en mogelijk, als we het grotere plaatje bekijken, veel efficiënter dan iets doen en het later door een ander laten reviewen! 


HOE DOEN ANDEREN DAT?

Zoals boven uit het filmpje bleek, is de ING volop met deze transitie bezig. Op dit moment zijn er nog weinig andere voorbeelden, althans waar ik vanaf weet.  Dat betekent dat de gemeente Utrecht ook koploper is in deze en zelf dus nog veel moet pionieren. We hebben wel contact met de IT afdeling van de ING die al een tijdje met deze ontwikkeling bezig is. Indien vertrouwelijk behandeld mogen we wat informatie met jullie delen.  Dit is hun praatplaat waarin zij de nieuwe werkwijze hebben gevisualiseerd. 

ING, POWER IT

Praatplaat Agile werken binnen de IT afdeling van de ING.
Deze tekening is beschikbaar gesteld door Power IT waarbij uitdrukkelijk het verzoek is gedaan om dit niet openbaar te verspreiden en alleen te gebruiken voor medewerkers van de gemeente Utrecht die bij de transitie Ruimtelijke Keten betrokken zijn. .

Wat bij de gemeente Utrecht 'gildemeester' is, is bij de ING 'chapterlead' en wat bij de gemeente 'project/programma regisseur' is, is bij de ING 'product owner'. De ING en ook Spotify heeft zelf nog een Agile coach. Deze rol is bij de gemeente niet gedefinieerd. 

Het DNA 

Bij de ING hebben ze ook het DNA van de medewerkers en van het management gedefinieerd:

DNA van de manager

  • Tolk. Vertaalt de strategie concreet en transparant naar managers/medewerkers onder hem zodat deze een goed kader hebben om actie te ondernemen.
  • Collega: meent/doet wat hij zegt en is onderdeel van het team. Deelt best practices. Is inhoudelijk betrokken, inspireert en motiveert de mensen die onder zijn verantwoordelijkheid vallen. Helpt om impediments op te lossen.
  • Coach: Creëert een cultuur waarin mensen willen groeien. Stimuleert ondernemerschap en het nemen van verantwoordelijkheid. Coacht en faciliteert vanuit de inhoud en duidelijke kaders. Biedt veiligheid en durft los te laten.
  • Beoordelaar. Stuurt op duidelijke doelen/targets en is resultaatgericht. Tegelijkertijd hanteert hij een transparant (en fair) performance management systeem. 
  • Ambassadeur: Zoekt de samenwerking met de domeinen op en zorgt voor vroegtijdige afstemming met de business. Is op zoek naar een gezamenlijke visie.

DNA van de medewerker

  • Passie voor IT. Altijd bezig met het leren kennen van de nieuwste ontwikkelingen.
  • Teamplayer. Is positief en werkt goed samen. Deelt actief kennis en helpt zijn collega’s om beter te worden.
  • Innovatief. Denkt out-of-the-box en gebruikt kennis inside-out en outside-in.
  • Nauwkeurig en gedegen. Kan goed analyseren en weet een goede root-cause analysis te maken. 
  • Compliant. Weet dat hij binnen een bank omgeving werkt en kan zich conformeren. Weet wat Risk management is en kan veilig programmeren.
  • Opgeleid. Is een expert op zijn vakgebied en kan dit middels opleidingen en ervaring/certificeringen zichtbaar maken.

 

 

 

 

Wat heb je nodig om succesvol te zijn?

De ING heeft een onderzoek gedaan NA de transitie. Zij hebben de medewerkers gevraagd: Wat heb jij van je leidinggevende nodig om succesvol te zijn?

Senior management

  • Laat ons ontwikkelen door middel van continue verbetering in plaats van grote reorganisaties;
  • Betrek ons bij het oplossen van problemen of het verbeteren van andere domeinen en programma's;
  • "Walk the talk", wees ook Agile. Gebruik "zijwaartse aansturing ',als een uitzondering in plaats van business as usual; 
  • Train / ondersteun onze teamleiders om teams op te bouwen en te fungeren als coaches. Betrek ook de teamleden in deze werkwijze.

Leidinggevenden in het algemeen:

  • Luister oprecht en ondersteun ons. Het is belangrijk ons te begrijpen om zodoende ons goed te kunnen inzetten;
  • Wees transparant. Informeer ons en wees eerlijk; we horen liever slecht nieuws dan helemaal niets;
  • Acteer volgens onze visie wanneer je de teams installeert;
  • Stimuleren / support groei naar een hoger volwassenheidsniveau van de teams;
  • Correct gebruik van targets / dashboards. Schat de inspanning in en toegevoegde waarde vóór het creëren van doelen, rapporten en dashboards

Autonomie en leiderschap bij Spotify

In een filmpje met bijbehorende presentatie  bespreekt Anders Ivarsson (Agile coach bij Spotify) hoe de teams autonoom zijn bij Spotify, hoe ze zijn georganiseerd in squads, chapters, tribes en gilden, en hoe management en leiderschap zijn georganiseerd in hun bedrijf. Het voordeel van dit filmpje is dat je wat meer verhalen hoort. Bekijk hier het filmpje & presentatie


INTERVIEWS MET ERVARINGSDESKUNDIGEN

erik soonieus oprichter part-up

Om meer kennis te creëren op dit thema hebben ik verschillende mensen geïnterviewd. Eén van hen is Erik Soonieus mede oprichter van www.part-up.com. Part-up is een platform dat zelf-organiseren faciliteert. Voordat Erik Part-up oprichtte was hij Innovatie Organisatie Adviseur bij Alares. 


INNOVATIE ORGANISATIE CONSULTANT

Jan Willem is innovatie organisatie consultant en heeft ING teams begeleid bij de transitie naar Agile. Hij heeft zich vooral bezig gehouden met cultuur en houding en gedrag. Jan Willem wil liever anoniem blijven om deze reden hebben wij geen video interview. 

Kun je je even voorstellen?
Ik ben Jan Willem en ben in verschillende projecten betrokken geweest bij de implementatie van een agile manier van werken en meer specifiek scrum binnen de IT afdeling van ING. Als organisatieadviseur lag mijn focus met name op het verbeteren van de samenwerking in de teams of squads, zoals ze het bij ING noemen, door verbeteringen aan te brengen in onderliggende processen, agile hulpmiddelen aan te reiken en de samenwerking binnen de teams te organiseren

Wat is de impact op de medewerker als je Agile gaat werken?
In eerste instantie is de impact groot. Van hiërarchische lijnen naar vrijheid. Meer ruimte voor eigen initiatief. De manager vertelt niet meer wat je moet doen, maar dat moet je zelf of met je team bepalen. Dit heeft impact. Maar na een aantal weken als de mensen enigszins gewend zijn aan de situatie dan willen ze niet meer terug. De vrijheid die ze krijgen en ervaren zorgt ervoor dat zij veel fijner naar hun werk gaan.

Wat heb je gemerkt tijdens de transitie van oud naar nieuw. Waar zou meer aandacht aangegeven moeten worden?
Denk goed na over de inrichting van de organistie. Pak je de oude structuur en giet je die in een nieuwe jas? Of ontwerp je een nieuwe structuur die beter aansluit bij een agile manier van werken? Bij ING hebben ze voor het laatste gekozen, omdat zij het overal in doorvoeren, van management tot werkvloer. Deze keus is belangrijk, omdat je moeilijk terug kan.

Middenmanagers vinden de transitie nog het moeilijkst. Hun rol en houding moet echt ervaren worden. Zij veranderen van traditioneel manager naar coach. Dit vraagt andere vaardigheden, maar ook aanpassing van processen, beloningssystemen en alle andere bevoegdheden en verantwoordelijkheden die aan deze rol hangen.

Zorg direct voor goede begeleiding van de scrum teams. Eerste goede stappen zijn: Huur goede scrum masters in, leid intern mensen op tot scrum master en zorg voor goede ondersteuning om het team te coachen. Hiermee zorg je voor het snel up tot speed raken van de teams. En het opleveren geeft tenslotte de meeste voldoening, omdat dit tastbare resultaten zijn.

Kan iedereen op deze manier werken?
In principe is deze vorm van werken toepasbaar op elke organisatie. Het begint bij een agile mindset en vertrouwen hebben dat de professionals in jouw organisatie hun werk en taken zelf kunnen bepalen en dat er geen manager nodig is om deze professionals aan te sturen, omdat zij intrinsiek gemotiveerd zijn om hun werk uit te voeren.
Er zijn overigens altijd mensen die liever gewoon een takenlijst krijgen met zaken die zij moeten opleveren. Ook voor hen is er plek in een scrumteam, alleen is het de vraag of zij gelukkig worden van de vrijheid die zij krijgen om te bepalen wat zij moeten doen. Uit ervaring zie je hier mensen opbloeien, sommige mensen vertrekken en andere vinden een modus waarin zij goed mee kunnen draaien in het team.   

Welke extra ondersteuning denk jij dat medewerkers nodig hebben om voldoende handvatten te hebben? en dan niet zozeer procesmatig maar meer om van houding en gedrag te veranderen
Zit al een klein beetje in bovenstaande antwoorden ook, maar die ondersteuning is zeker nodig. Een agile coach kan hierbij helpen. Uiteindelijk is het team zelf de grootste drijver van deze verandering. Teamleden moeten elkaar vertrouwen op elkaar kunnen bouwen en dan komt bij de meeste mensen de houding en het gedrag vanzelf. Dit is anders in een klassieke situatie waarin een manager een team aanstuurt, waar de verandering van gedrag en houding niet per se gevraagd worden. Als dit nu niet gebeurt dan sta je voor paal voor het team, dus die druk is ook anders.

Welke tip heb jij voor leidinggevenden die in deze transitie terecht komen?
Go with the flow. Laat los. Allemaal cliche’s, maar uiteindelijk gaat het daar wel om. Zorg dat je de medewerkers inspireert om zelf hun weg te vinden en laat los dat het eindresultaat dat jij voor ogen hebt het eindresultaat moet zijn.


Tips van mij persoonlijk:

  • Practice what you preach: alle normen en waarden die je in je primaire proces legt: bijvoorbeeld de burger centraal, de stad maken we samen, zorg dat je die ook hanteert in je interne proces. Een voorbeeld daarvan is 'de medewerker centraal'. Wat heeft hij nodig om succesvol in zijn werk te zijn (eigen regie). Ga op die manier ook je leiderschap en je faciliteiten inrichten. 
  • Probeer niet te veel vast te leggen. Dit is moeilijker dan je denkt. We zoeken naar hou vast en dat proberen we te vinden in organisatie structuren, regels, processen etc. maar hoe meer we vastleggen hoe minder flexibel we zijn. We moeten dus houvast vinden in andere vormen: zoals vertrouwen in de mensen waarmee je werkt, duidelijke communicatie en transparantie in informatie zodat je continu weet waar je aan toe bent, een coach waar je je prettig bij voelt, zelf kennis zodat je ook weet wat jij nodig hebt om je zeker bij te voelen etc.
  • Wees nieuwsgierig. Ik denk je de waarde 'nieuwsgierig' zou kunnen toevoegen aan open, wendbaar, scherp en betrouwbaar. Omdat de situatie continu anders is, is het handig om een houding te hebben die vragend en onderzoekend is. Als je iemand niet begrijpt, wees nieuwsgierig naar wat hij bedoelt; als er een nieuw vraagstuk op je afkomt, wees nieuwsgierig naar het ontstaan van dat vraagstuk; als het op deze manier niet lukt, wees nieuwsgierig naar hoe dan wel. 
  • Ontwikkel je op het gebied van communicatie. Communicatie wordt steeds belangrijker (het goede gesprek) maar dat wil niet zeggen dat iedereen daar goed in is. Hoe ga je om met het communiceren van zaken die nog niet 'af' zijn? Hoe geef je oordeelloos feedback en hoe ontvang je dat? Hoe communiceer je over zaken die niet goed zijn gegaan (maar waar je wel van leert)? Hoe neem je mensen mee in jouw project (draagvlak)? etc. 
  • Je hebt verschillende types nodig. Omdat je richting een netwerkende organisatie gaat, lijkt er al snel een profiel te ontstaan wat gewenst is: netwerker, verbinder, innovator, inspirator. Dit is zijn zichtbare rollen en krijgen mogelijk daardoor ook onbewust meer status. Echter is het ook heel belangrijk om in je team bijvoorbeeld ook kritische specialisten te hebben of mensen die het fijn vinden om meer taakgericht te werken.

VERANDERMANAGEMENT

 Janine van Oosten

Janine van Oosten

Als steeds meer onderdelen van je werk flexibel zijn en steeds meer werk op projectbasis wordt gedaan, is het handig om ook verstand van verandermanagement te hebben. Op die manier weet je hoe je bijvoorbeeld draagvlak creëert voor jouw opgave of waar een opgave aan moet voldoen om succesvol te zijn. Samen met Janine van Oosten innovatie organisatie adviseur van Alares hebben we een verandermanagement training ontwikkeld. Dit is de presentatie: